Regulação emocional na liderança feminina: por que o estado fisiológico vem antes da estratégia

Regulação emocional na liderança feminina: por que o estado fisiológico vem antes da estratégia

Durante muito tempo, falar sobre liderança significava falar sobre estratégia, conhecimento técnico, comunicação, metas e tomada de decisão.

Hoje sabemos que existe uma camada anterior a tudo isso: o estado fisiológico de quem lidera.

Uma líder pode conhecer todas as técnicas de comunicação, ter experiência, inteligência e competência. Mas, quando seu organismo permanece por longos períodos em estado de ameaça, sobrecarga ou exaustão, sua capacidade de acessar esses recursos diminui.

Por isso, regulação emocional não deveria ser entendida simplesmente como “controlar as emoções”. Regular emoções significa desenvolver capacidade para perceber o próprio estado interno, modular a resposta fisiológica e escolher como agir, em vez de apenas reagir.

E isso muda completamente a forma como pensamos liderança. O corpo participa de todas as decisões. Não existe decisão puramente racional.

Antes mesmo de formularmos conscientemente uma resposta, o cérebro está recebendo informações sobre batimentos cardíacos, respiração, tensão muscular, nível de energia, sono, dor, temperatura e inúmeras outras variáveis internas.

Esse processo está relacionado à interocepção — a capacidade do sistema nervoso de perceber o que está acontecendo dentro do próprio corpo.

Quando o organismo interpreta uma situação como segura, há maior disponibilidade para funções importantes da liderança: raciocínio complexo, criatividade, escuta, flexibilidade cognitiva, planejamento e negociação.

Quando percebe ameaça, outras prioridades entram em cena. O sistema passa a privilegiar proteção e sobrevivência. A atenção pode se estreitar. A musculatura se tensiona. À frequência cardíaca pode aumentar. A respiração se modifica. A capacidade de tolerar frustração diminui. E respostas mais automáticas podem aparecer.

É nesse momento que uma conversa difícil pode virar confronto, uma crítica pode parecer ataque pessoal e uma decisão que poderia esperar passa a parecer urgente.

O problema nem sempre é falta de inteligência emocional. Às vezes, é simplesmente um organismo tentando se proteger.

O estado fisiológico muda a forma como interpretamos o mundo Existe um ponto particularmente importante para quem lidera: não reagimos apenas aos acontecimentos. Reagimos à interpretação que nosso cérebro faz deles.

E essa interpretação é influenciada pelo estado do organismo.

Depois de várias noites dormindo pouco, por exemplo, uma mensagem curta de um colaborador pode ser percebida como desrespeito. Depois de horas sob pressão, um erro operacional relativamente simples pode gerar uma reação desproporcional. Durante períodos prolongados de estresse, situações ambíguas tendem a ser interpretadas com menos flexibilidade. Ou seja: o mesmo problema pode parecer completamente diferente dependendo do estado fisiológico de quem o observa.

Essa compreensão é fundamental para líderes porque decisões importantes são tomadas exatamente nos períodos em que a pressão costuma estar mais alta.

Comecei minha liderança em 2007 , num momento de extremo estresse , com um processo de luto em andamento , atuando com o time sem perceber e sem nenhum apoio ou mentor na época que conduzisse nesse momento . Primeiro ano aparentemente parceria fácil , porem o segundo foi desmoronando de acordo com ambiente externo de crise econômica, inexperiência de gestão , ausência de autoconhecimento e liderança comportamental e uma serie de situações que resultaram quase a perda da equipe entre segundo e terceiro ano de liderança .

Mulheres líderes e a sobrecarga invisível

É importante não cair em outro erro comum: afirmar que mulheres são naturalmente mais emocionais ou biologicamente menos preparadas para lidar com pressão.

Não existe base séria para esse tipo de simplificação. O que existe, frequentemente, é uma combinação de fatores fisiológicos, psicológicos, profissionais e sociais.

Muitas mulheres em posições de liderança acumulam simultaneamente responsabilidades profissionais, familiares, relacionais e emocionais. Além disso, podem enfrentar ambientes nos quais precisam demonstrar competência continuamente enquanto administram expectativas contraditórias.

Se são firmes, podem ser percebidas como agressivas. Se são acolhedoras, podem ser percebidas como frágeis. Se demonstram emoção, podem ter sua competência questionada. Se não demonstram, podem ser consideradas frias.

Esse esforço permanente de adaptação também consome recursos fisiológicos e cognitivos.

Por isso, falar sobre regulação emocional para mulheres líderes não significa ensiná-las a “sentir menos”. Significa ajudá-las a desenvolver maior capacidade de perceber, sustentar e direcionar seus estados internos sem serem dominadas por eles.

Ainda no inicio da minha trajetória como líder, acreditava que ser dura, firme , era sinal de não fraqueza, num ambiente altamente competitivo e masculino, sendo que isso começou a influenciar também meu comportamento fora do ambiente de trabalho, junto a família, com atitudes de rigidez , tomadas de decisões e sempre querer  estar na linha de frente , num estado de hiper vigilância constante , que mais tarde , traria consequências fisiológicas.

Regulação não é repressão . Existe uma diferença enorme entre regulação e repressão emocional. Reprimir é pensar: “Não posso sentir isso. “Regular é conseguir reconhecer: “Estou sentindo isso. Meu corpo está reagindo. O que essa emoção está sinalizando e qual é a melhor resposta possível agora?”

Raiva pode sinalizar invasão de limites. Ansiedade pode sinalizar antecipação de ameaça. Frustração pode revelar expectativas rompidas. Medo pode apontar risco real ou percebido.

A emoção traz informação. O problema surge quando ela assume completamente o comando da resposta.

Uma líder emocionalmente regulada não é aquela que permanece tranquila o tempo inteiro. É aquela que consegue recuperar capacidade de escolha mesmo diante de estados internos intensos.

O conceito de janela de tolerância

Uma maneira útil de compreender esse fenômeno é pensar em uma janela de tolerância.

Dentro dessa faixa, conseguimos permanecer suficientemente regulados para pensar, sentir e agir de maneira integrada.

Quando ultrapassamos essa janela, podemos entrar em estados de hiperativação: irritabilidade, ansiedade, aceleração, urgência, impulsividade, tensão ou hiper vigilância.

No outro extremo, podem surgir respostas de hipoativação: desligamento, apatia, exaustão, dificuldade de pensar, baixa energia e sensação de paralisação.

Uma liderança sustentável exige aprender a reconhecer onde o próprio organismo está antes de exigir dele mais performance. Às vezes, o que parece falta de motivação é exaustão. O que parece procrastinação pode ser sobrecarga. O que parece agressividade pode ser hiperativação.

E tentar resolver tudo apenas com força de vontade tende a aumentar o problema.

Cinco perguntas que uma líder deveria fazer antes de reagir. Antes de uma conversa importante, uma negociação ou uma decisão sob pressão, vale observar:

1. Como está minha respiração neste momento?
2. Onde existe tensão no meu corpo?
3. Estou respondendo ao problema atual ou acumulando situações anteriores?
4. Preciso decidir agora ou estou sentindo apenas urgência fisiológica?
5. Qual resposta provavelmente escolheria se estivesse 20% mais regulada?

Essas perguntas parecem simples, mas produzem algo poderoso: criam espaço entre estímulo e resposta. É liderança acontece exatamente nesse espaço.

Pequenas regulações produzem grandes diferenças Não é necessário transformar o ambiente de trabalho em uma clínica ou dedicar horas do dia a práticas de relaxamento.

Algumas intervenções podem ser muito simples:

• Reduzir deliberadamente a velocidade da respiração antes de uma reunião difícil.
• Levantar e caminhar depois de várias horas sentada.
• Fazer uma pausa antes de responder a uma mensagem que provocou irritação.
• Evitar decisões relevantes depois de noites de sono muito ruim, quando possível.
• Identificar padrões corporais associados à sobrecarga.
• Criar momentos de recuperação entre reuniões sucessivas.
• Separar urgência real de urgência emocional.

Sono, movimento, alimentação, respiração, recuperação e manejo do estresse não são apenas questões de saúde. São também variáveis de liderança.

Autorregulação também influencia equipes.

Existe ainda outro ponto importante: estados emocionais são socialmente percebidos.

Equipes observam tom de voz, expressão facial, velocidade da fala, postura, previsibilidade e maneira como o líder responde aos problemas. Uma liderança permanentemente reativa pode criar ambientes de hiper vigilância.

As pessoas começam a gastar energia tentando prever o humor da liderança em vez de direcioná-la para criatividade, execução e solução de problemas.

Por outro lado, uma líder regulada não precisa ser passiva. Ela pode cobrar, confrontar, estabelecer limites e tomar decisões difíceis.

A diferença é que existe firmeza sem desorganização. Essa previsibilidade fisiológica e comportamental aumenta a sensação de segurança psicológica da equipe. E segurança não significa ausência de cobrança.Significa saber que erros, conflitos e dificuldades poderão ser tratados sem que o ambiente se transforme constantemente em ameaça.

A verdadeira alta performance precisa ser sustentável

Existe uma cultura profissional que ainda confunde alta performance com funcionamento permanente em estado de alerta. Não são a mesma coisa.

O organismo consegue operar sob altos níveis de ativação por determinado período. Em situações específicas, isso pode até melhorar velocidade e foco.

Mas viver permanentemente dessa maneira cobra um preço. Quando o estresse deixa de ser pontual e passa a ser crônico, a capacidade de recuperação diminui.A líder pode continuar produzindo durante algum tempo, enquanto progressivamente perde qualidade de sono, paciência, clareza mental, criatividade e capacidade de se conectar com outras pessoas.

O resultado é paradoxal: ela trabalha cada vez mais para compensar um sistema que está funcionando cada vez pior.

Por isso, uma das competências centrais da liderança contemporânea deveria ser a capacidade de alternar adequadamente entre ativação e recuperação. Performance não é estar acelerada o tempo inteiro. É conseguir mobilizar energia quando necessário e recuperar o organismo quando a demanda diminui.

Liderar começa antes da primeira palavra . Antes de liderar uma reunião, existe um corpo entrando naquela sala. Antes de uma negociação, existe um sistema nervoso interpretando risco e oportunidade. Antes de uma decisão estratégica, existe um organismo avaliando segurança, ameaça, energia e recursos disponíveis.

É por isso que autoconhecimento sem consciência corporal permanece incompleto.

A próxima geração de liderança precisará compreender não apenas pessoas, processos e negócios, mas também os mecanismos que influenciam o próprio funcionamento humano.

Para mulheres que ocupam posições de liderança, essa compreensão pode representar algo ainda maior: abandonar a ideia de que precisam suportar indefinidamente altos níveis de tensão para provar competência. Regular-se não diminui potência. Aumenta a capacidade de utilizá-la de maneira inteligente.

A liderança começa no cérebro, mas não termina nele. Ela acontece no corpo inteiro.

E talvez uma das perguntas mais importantes para qualquer líder deixe de ser apenas: “Qual decisão devo tomar?”

e passe a incluir:

“De qual estado interno estou tomando essa decisão?”

Essa pergunta pode mudar não apenas a qualidade de uma escolha.

Pode mudar a forma inteira de liderar.

 

Fonte :

 

• Walker, M. P. e colaboradores. Pesquisas sobre sono e processamento emocional mostram que a privação de sono está associada a maior reatividade emocional e alterações na comunicação funcional entre amígdala e córtex pré-frontal.
• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Trabalho fundamental sobre segurança psicológica e sua relação com aprendizagem e funcionamento das equipes.
• Interoceptive Ability and Emotion Regulation in Mind–Body Interventions: An Integrative Review (2024). Revisão recente sobre a relação entre percepção dos estados corporais, eixo cérebro-corpo e regulação emocional.

 

Sobre a autora: Cecilia Teixeira é Ceo e fundadora da Olah Homes, imobiliária boutique digital na Zona Sul de São Paulo. É Psicóloga , líder e corretora de imóveis (CRECI/SP 72207) a mais de 27 anos , tem MBA em marketing Digital , Pós em Neurociências e Comportamento Humano e está graduando em Neuropsicologia. Atualmente educa lideres comerciais e do imobiliário , donos de imobiliária a escalar suas operações através de estratégias e desenvolvimento humano, e com protocolos específicos de atendimento psicológico .

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